1. A管理者時常會遇到勤快的下屬拖延工作，

2. B銷售主管總是遇到下屬一再推遲去拜訪客戶的時間

3. C管理者卻總能讓一幫看似沒有經驗的菜鳥充滿干勁的完成原本看似困難的工作……

4. 必須指出，問題往往不是下屬的執行力問題，大多數卻來自管理者自身的問題。

01、量體裁衣

優秀的項目經理分配任務有兩個前提：

第一個前提是項目經理對于任務的分解能力，

第二個前提來自項目經理對于團隊成員能力與背景的具體了解。

安排任務的原則，有且只有一個，那就是可執行，而且是“最小化可執行”。項目經理安排的工作內容是要與執行的人相匹配的，只有能被完成的任務才有意義。

項目經理有責任確保自己下發指令的每一條細節都是團隊成員力所能及的。當發現團隊成員無法達到時，項目經理必須要將這個環節進行細節分解，一直分解到團隊成員力所能及。當團隊成員能力提升后，布置任務就不必再分解到如此細節。

1. 例如公司招聘來了一名銷售，他工作第一天，管理者需要教他了解產品，使用銷售工具，甚至需要細化到顧客到來時他應該做出的動作反應。當這名員工工作半年之后，他已經對自己銷售的工作足夠熟悉了，這個時候就不需要再和他強調具體的銷售流程了，只需要把業績指標和獎懲措施告訴他即可。

2. 同樣，一個大型公司，董事會只需要告訴CEO“下一季的任務指標是什么，財務報表上的關鍵數據需要實現多少等”，而不會干預CEO日常的具體工作安排。

02、價值認可

心理學上有一個定律，當一個人覺得事情是不值得做的事情，就不值得做好。所以，一個人如果從事的是一份自認為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。不僅成功率小，即使成功，他也不會覺得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，這取決于3個因素：

（1）價值認同。

（2）個體發展。

（3）結果導向。

價值認同的事會讓執行者由內而外產生驅動力，所謂不令而行就是這一類。

對個體發展有積極意義的事往往也會被更好地完成，因為他不僅在完成工作，也是在實現自我成長。

首先得讓執行者認定事情是能實現預期結果的，沒有結果的工作安排會大大打消執行者積極性。

向團隊成員分配任務時，項目經理語氣要明確肯定，試著用他們的價值觀來說明任務的重要性。要根據他們的性格特點來分配任務，內向的人做一些后端工作，外向的人做一些和其他部門接口的工作等。

分配任務的時候，項目經理要給團隊成員明確的理由，因為團隊成員會直接按照項目經理的指示去工作，人在沒有明確理由的情況下，行為往往會表現得遲緩。

03、因人而異，目標導向

實踐中，對于有些技術水平很高的核心骨干人員而言，由于個性等因，他們往往會對被分配的工作持消極態度甚至懷有敵意。而技術水平一般的人員又容易形成依賴，缺乏思考，對被分配的任務照本宣科，不加思考。

1. A是某公司一市場專家，性格孤僻、思想偏激，常對工作任務不滿，還時不時批評別人的設計。公司高層動了將其辭退的想法。B是公司剛啟動項目的項目經理，A作為項目團隊成員著實讓項目團隊其他成員捏一把汗。在分配任務之前，B先和A探討項目狀況，任務如何分解、工作如何分配、有沒有更好的方法等。令人意外的是，A在項目中表現得十分積極，對整個項目的完成提供了重要幫助。A在該項目交付半年后進入了另一個項目團隊。遺憾的是，一個月后他離開了公司。人力資源部經理與A做了離職會談，得知其辭職原因竟是他無法接受別人給自己分配任務！

2. C是某公司的一名客服，她性格內向，不愛思考，常常很努力卻效率一般，遇到突發事件就會手忙腳亂，不知所措。

3. D是公司剛啟動項目的項目經理,C作為項目團隊成員讓項目團隊其他成員很擔心被拖節奏。在分配任務之前，D先和C理清了項目狀況，任務如何分解、工作如何分配、所有應對具體事務的方案及預案，并明確一般事務和突發情況的處理流程。結果是，C在項目中工作效率很不錯，大家評價都很高。

4. 后來C到了其他項目之后又變成之前的評價，很多工作都無法勝任，最終自己主動提出了辭職。

項目經理給牛人分配任務的一個重要技巧是不要向他們過多闡述任務劃分的意義和工作方法，最有效的辦法是讓他們自己得出任務的意義和方法。對于那些的確需要指導他們如何完成的任務，項目經理也要給他們留有一定空間，讓他們自己得到方案。給工作留空間的目的恰恰是真正激發牛人工作的自主性。

而對于相對能力一般，甚至較差的執行者，就要給他們具體而明確的工作任務及應對各種情況的詳細流程方案，確保他們在工作過程中即便不愛思考也可以遵循相對合理的方式完成任務，但是如果任由他們去安排工作節奏，也許事情就會變得非常糟糕！